Era una notte d’agosto 2010, sull’isola di Lombok, in Indonesia, quando Luca Ferrari e un gruppo di giovani imprenditori, con pochi soldi in tasca ma tanta voglia di fare, decisero che era il momento di cambiare rotta. Alle spalle avevano un fallimento, ma davanti a sé un’idea che, oggi, li porta a sbarcare sul Nasdaq. Non si tratta di una storia fatta di un singolo prodotto di successo, bensì di un metodo: quello di prendere aziende digitali già affermate e trasformarle in colossi operativi. Da una piccola startup milanese, Bending Spoons è diventata un ecosistema di marchi noti, costruito sulla fatica, sulle esperienze dure e su un modello scalabile con obiettivi precisi e numeri di peso. Ma prima ancora dei numeri, emerge la forza di un racconto autentico, fatto di tensione e di idee.
Bending Spoons nasce dal fallimento di Evertale, il primo progetto dei suoi fondatori: un’app basata sull’intelligenza artificiale pensata per creare il diario personale degli utenti. Nonostante un milione di dollari raccolti e un team di dieci persone, mancavano i ricavi e il denaro stava finendo. Nel 2013 il progetto è stato chiuso. Ma quell’esperienza ha lasciato una certezza: nelle prime fasi molte startup contano sulla fortuna, ma una gestione attenta e rigorosa può trasformare un buon prodotto in un’azienda di successo.
Da qui il Playbook di Bending Spoons, che si regge su tre punti fermi: comprare aziende digitali con una nicchia di mercato già consolidata, gestirle con rigore per ottimizzare profitti e risorse, e reinvestire sistematicamente in nuove acquisizioni. Così si cancella il fattore fortuna, lasciando spazio a competenze consolidate in un ciclo di crescita industriale. L’obiettivo è chiaro: creare un centro d’eccellenza nella gestione digitale, ripetibile e scalabile.
Ferrari non guarda solo alle startup o ai giganti tech, ma richiama grandi nomi dell’imprenditoria che hanno fatto della gestione del capitale e delle acquisizioni la loro forza. Henry Singleton, fondatore di Teledyne, costruì un conglomerato con oltre 130 acquisizioni e rendimenti annui superiori al 20% per quasi trent’anni. Tom Murphy trasformò Capital Cities in un colosso mediatico che comprò la ben più grande ABC, puntando su tagli ai costi e flussi di cassa da reinvestire.
Anche esempi più recenti come Broadcom, Danaher e TransDigm confermano questa ricetta: acquistare aziende con posizioni solide, applicare processi rigorosi e investire strategicamente. Questo filo unisce i casi storici al modello di Bending Spoons, che porta la stessa disciplina industriale nel mondo del software e delle piattaforme digitali.
Il Playbook di Bending Spoons si traduce in acquisizioni di marchi storici di internet, con tante utenze ma problemi economici. Tra questi ci sono Evernote, Vimeo, WeTransfer, Eventbrite, Meetup, StreamYard e, più di recente, AOL, comprata da Yahoo nell’ottobre 2025. L’ultimo acquisto, a maggio 2026, è Tractive, azienda austriaca specializzata in tracking GPS per animali domestici.
Dopo ogni acquisizione, Bending Spoons mette mano a tutto: riscrive il codice, riorganizza i team, rilancia i modelli di guadagno e migliora l’esperienza degli utenti. A marzo 2026 la piattaforma conta oltre 500 milioni di utenti attivi al mese e 9 milioni di clienti paganti, triplicando i numeri di fine 2023. I ricavi trimestrali superano i 600 milioni di dollari, con un utile netto di 27,5 milioni, una svolta netta rispetto alla perdita di 112 milioni del primo trimestre 2025. Nel 2025 i ricavi totali sono quasi raddoppiati, arrivando a 1,31 miliardi di dollari.
Questi risultati portano a una valutazione di mercato stimata di almeno 20 miliardi di dollari in vista della quotazione al Nasdaq, che si annuncia come la più grande IPO tecnologica europea degli ultimi anni.
Un aspetto cruciale nella trasformazione di Bending Spoons è l’uso massiccio dell’intelligenza artificiale, non come prodotto da vendere, ma come strumento interno per spingere la capacità operativa. Nel primo trimestre 2026 oltre il 90% delle modifiche al codice sono state scritte o co-scritte con l’aiuto dell’AI, e circa il 70% in modo autonomo dall’AI. Solo un anno prima questa percentuale era sotto il 10%.
Questo uso intenso dell’intelligenza artificiale ha aumentato la produttività e la scalabilità, permettendo di ampliare il portafoglio senza aumentare proporzionalmente il numero dei dipendenti. Nel 2025 Bending Spoons ha gestito 800.000 candidature per 286 assunzioni, contando oggi circa mille dipendenti per 500 milioni di utenti: un rapporto che parla di efficienza e capacità operative fuori dal comune.
Riorganizzare le aziende comprate significa cambiamenti importanti nei modelli di business e nell’organizzazione, spesso con conseguenze sul personale. Dopo l’acquisizione, WeTransfer ha messo a rischio il 75% dei posti di lavoro, mentre Evernote ha subito un restyling tecnologico e funzionale che ha diviso gli utenti più affezionati.
Ferrari presenta queste scelte come decisioni necessarie, pensate per snellire le strutture e migliorare le performance. Il metodo punta a riportare le aziende allo spirito startup, con meno gerarchie e più attenzione ai risultati. È un percorso che può incontrare resistenze, ma resta il fulcro del valore creato. Per gli investitori è una strategia vincente, anche se il rischio di perdere la fiducia dei brand resta un nodo da sciogliere nel medio-lungo termine.
Il CEO di Bending Spoons vede oltre mille potenziali target di acquisizione, aziende digitali con posizioni interessanti e da rilanciare economicamente. L’ingresso in Borsa servirà soprattutto a raccogliere fondi per finanziare questa vasta strategia.
Ferrari prevede che con l’aumento delle dimensioni i rendimenti possano calare temporaneamente, ma è pronto a reinvestire quasi tutti i flussi di cassa per mantenere il ritmo. La chiave sarà saper scegliere obiettivi di qualità a prezzi giusti e trasformarli con efficacia: solo così si potrà vincere sul lungo periodo.
Al di là dei numeri e delle strategie finanziarie, Bending Spoons rappresenta un modello tutto italiano, innovativo nella gestione digitale industriale. Diversamente dall’attenzione finora rivolta al lancio di startup con crescita organica, questa realtà punta su un sistema collaudato per acquisire e rigenerare aziende esistenti.
La domanda che resta aperta è se questo successo sia un caso isolato o l’inizio di una nuova generazione di piattaforme digitali italiane capaci di giocarsi la partita a livello globale. Milano e l’Italia mostrano così una strada possibile nel panorama tecnologico internazionale, fatta di metodo più che di prodotto. La sfida ora è capire chi, come e quando riuscirà a seguirla.
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